O mai bună programare a muncii managerilor

Trei sunt aspectele mai importante de care trebuie să ţină seama managerul atunci când doreşte o eficientizare a programării propriei activităţi:

a.      respectarea unui set de reguli de programare a muncii
b.      structurarea judicioasă a zilei de muncă în module
c.       apelarea unui instrumentar specific de programare a muncii

Stabilirea unei ordini de priorităţi în soluţionarea problemelor cu care se confruntă domeniul condus este facilitată de respectarea următoarelor reguli de programare:

soluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi importante, iar spre sfârşitul zilei de muncă, a problemelor mai puţin pretenţioase

Este unanim recunoscut faptul că managerii buni ştiu să desfăşoare activităţi variate, de care se ocupă succesiv. Altfel spus, ei îşi stabilesc priorităţi funcţie de importanţa sarcinilor ce le revin (concentrarea asupra sarcinilor importante în primul rând, asupra unei singure sarcini în fiecare moment, realizarea sarcinilor conform programului prestabilit etc.).

În felul acesta se evită sau se atenuează cele două mari probleme manageriale: dorinţa de a face prea mult dintr-o dată şi riscul de a risipi energia în sarcini neesenţiale, minore.

Ca atare “este mai important să rezolvi sarcinile care trebuie (=eficacitate), decât să realizezi alte sarcini aşa cum ar trebui (=eficienţă)” (P. Drucker)

–          concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul domeniului condus

O asemenea regulă pleacă de la analiza folosirii timpului de către manageri, de la tendinţa acestora spre activitate, neglijându-se rezultatele.

Dacă se iau în considerare trei categorii de sarcini – A (foarte importante), B (importante) şi C (mai puţin importante) – specifice oricărui post de management, se constată că ponderea timpului alocat rezolvării lor respectă ceea ce literatura de specialitate numeşte “legea lui Grisham”: “treburile mărunte sunt rezolvate prompt, cele mai importante rareori”.

Sarcini A –       65% din total sarcini şi 15% din timp, destinat rezolvării lor.

Sarcini B –        20% din total sarcini şi tot atât din bugetul de timp alocat soluţionării lor.

Sarcini C –        15% din total sarcini şi 65% din timpul managerilor pentru exercitarea lor.

• atragerea subordonaţilor, prin delegare, pentru rezolvarea unor probleme minore, cu caracter rutinier
• asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectuală
• atragerea specialiştilor din diverse domenii pentru rezolvarea unor probleme ce necesită cunoştinţe de specialitate
• programarea unor rezerve de timp pentru soluţionarea unor probleme urgente, neprevăzute
• problemele esenţiale, cu impact şi asupra altor domenii, asupra firmei în general să fie abordate în plenul organismelor participative de management

Există o structură ideală a zilei de muncă?

Da! Specialiştii recomandă, pe baza analizei ABC, regăsirea unor secvenţe temporale, după cum urmează:

• 180’ → rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi dificultate, fără a fi deranjat (2-3 probleme de tip A)
• 2-3 module de 60’ (ore barate) → soluţionarea unor probleme ce necesită continuitate şi concentrare (2-3 sarcini de tip B)
• 30-45’ → telefoane, vizite, probleme urgente
• restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mică importanţă, documentare, participare la şedinţe ş.a.m.d.

Pentru regăsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să apeleze la serviciile unor metode, tehnici şi modalităţile de programare a muncii, precum:

• programul de activitate, zilnic şi săptămânal
• graficul de activitate, zilnic şi săptămânal
• dosarul cu probleme complexe
• lista cu (de) probleme
• foile volante
• foile individuale, pe probleme
• agenda

În fundamentarea acestora şi a obiectivelor trebuie să se ţină cont, aşadar, de “legea lui Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obţinerea a 80% din rezultate).

Lipsa programării sau programarea şi organizarea defectuoase ale timpului, provoacă managerilor suprasolicitare şi oboseală nervoasă, cu trei faze importante:

• de alarmă → lipsă de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsus-uri frecvente
• de agitaţie → tonus ridicat, pierderea încrederii în potenţialul subordonaţilor
• de epuizare → scădere vizibilă a capacităţii de lucru, apatie, sindrom depresiv

1. Organizarea ergonomică

În organizarea ergonomică a muncii conducătorilor apar o serie de particularităţi, date de specificul activităţii de conducere, comparativ cu activităţile de execuţie. Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o reprezintă informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asigurarea culegerii, înregistrării, transmiterii şi prelucrării acestora în condiţii de eficacitate ridicată, iar pe de altă parte valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi acţiuni corespunzătoare.

Organizarea ergonomică a locului de muncă al conducătorului, a muncii acestuia trebuie să faciliteze rezolvarea celor două probleme, diferenţiat, în funcţie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei şi subdiviziunii organizatorice în care îşi desfăşoară activitatea.

Pe baza acestor elemente şi având în vedere că pentru personalul managerial obiectul muncii este informaţia, se impune proiectarea unui loc de muncă raţional, care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesare exercitării procesului şi funcţiilor managementului.

Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaţiei “om-mijloc de muncă-mediu”, se referă la:

• comoditate;
• confort;
• amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului, din punct de vedere funcţional şi estetic;
• mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în timpul executării tuturor operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi estetice;
• condiţii normale din punctul de vedere al mediului ambiant;
• dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, display, imprimantă xerox de birou etc.).

Precizăm că această ultimă cerinţă este una din cele mai importante dacă ţinem cont de salturile spectaculoase înregistrate în dotarea cu mijloace electronice de calcul a firmelor româneşti. Tot mai frecvent, managerul apelează la serviciile echipamentelor informatice pentru asigurarea unei informări operative şi relevante şi, pe această bază, creşterea gradului de fundamentare a deciziilor şi acţiunilor de implementare a acesteia. Nu se poate vorbi de un management modern fără acest preţios ajutor dat de informatică, ce permite o restructurare a timpului de muncă al conducătorului în sensul creşterii părţii afectate muncii de concepţie.

În ceea ce priveşte amplasarea locului de muncă şi dotarea sa, este necesară luarea în considerare a nivelului ierarhic pe care se află conducătorul. Astfel, pentru directori şi directori executivi, suprafaţa biroului trebuie dimensionată aşa încât să permită instalarea, atât a mobilierului strict necesar conducătorului respectiv, cât şi a mobilierului necesar organizării şi desfăşurării unor reuniuni de lucru (şedinţe) de amploare mai redusă.

Mobilierul ce intră în dotarea managerului poate să cuprindă: mobilierul clasic (masa de lucru sau biroul şi scaunul, mobilier auxiliar – fişete, dulapuri, rafturi, vitrine, etc.), mijloacele tehnice (display-uri, xerox-uri de birou, telefon, fax ş.a.), echipamentul mărunt de birou (rechizite, hârtie, caiete, creioane, ştampile, truse de desen, gume, clame, ace, imprimate, formulare, aparate de capsat şi perforat ş.a.). Acestea trebuie să satisfacă, atât funcţional, cât şi estetic cerinţele ergonomice, adică să aibă o construcţie simplă, să fie ieftine, să ocupe un spaţiu cât mai mic, să respecte regulile de simetrie,să realizeze o ambianţă cromatică odihnitoare.

De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui manager sunt şi factorii de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii acestuia.

Între factorii de solicitare fizică amintim: factorii de microclimat (temperatura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul.

Crearea unei ambianţe de lucru cât mai propice necesită o armonizare a acestor factori, mai ales între culoare şi lumină, în sensul utilizării unor combinaţii de culori care, dincolo de gust, trebuie să satisfacă şi alte cerinţe, să se coreleze cu gradul de iluminare a încăperii, etc. Astfel, culorile aşa-zise “calde” (roşu, galben, portocaliu) se recomandă încăperilor mai sărace în soare, în timp ce culorile “reci” (albastru, verde, cenuşiu) se vor folosi în încăperile expuse mai mult luminii solare.

Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal la:

• gradul şi profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectuată, de experienţa şi cunoştinţele colaterale necesare;
•  trăsăturile adecvate împlinirii muncii de conducere (inteligenţă, temperament, ambiţie, hotărâre, curaj, sensibilitate);
• climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre conducător şi colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri ierarhic superioare;
• modul de organizare al timpului liber etc;

De menţionat că acţiunea acestor factori este determinată atât de cauze obiective (modul de exercitare a procesului şi funcţiilor managementului, maniera de constituire a echipelor de muncă, gradul de încărcare a conducătorului, perspectivele de promovare), cât şi de cauze subiective (emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare, conştiinciozitate, iniţiativă, spirit de observaţie, spirit de răspundere, capacitatea de a lucra în echipă etc.). Acestora li se adaugă unii factori psiho-sociali, cu influenţă mai hotărâtoare asupra stilului de conducere, a calităţii actului de conducere. Este vorba de relaţiile de familie, de o serie de probleme de transport, locuinţă, alimentaţie, culturalizare etc., cu care se confruntă conducătorul analizat.

Deşi asemenea factori sunt puţin luaţi în considerare în acţiunile de raţionalizare a activităţii managerilor, totuşi, importanţa lor este destul de ridicată în ansamblul modalităţilor de creştere a eficacităţii muncii acestei categorii de personal.

2. Îmbunătățirea raporturilor cu subordonaţii

O asemenea modalitate de amplificare a eficacităţii muncii managerilor implică acţionarea în patru “zone”:

a.      promovarea unor reguli specifice în raporturile manager-subordonaţi
b.      eficientizarea comunicaţiilor dintre manager şi subordonaţi
c.       maximizarea motivării subordonaţilor
d.      îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor

Reguli specifice:

• să tratezi pe alţii, aşa cum ai vrea să fii tratat;
• să respecţi personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa;
• să iei oamenii aşa cum sunt şi nu aşa cum îţi închipui că ar trebui să fie şi, prin urmare, să nu aştepţi de la ei imposibilul;
• personalul, preocupările şi aspiraţiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe, cât mai frecvente;
• să tratezi în mod diferenţiat fiecare persoană, căutând să înţelegi colaboratorii, să te situezi în locul lor, bazat pe calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile pe care efectiv le posedă;
• să nu “predici”, ci să dai exemplu personal;
• să fii imparţial;
• să fii sever în ceea ce priveşte principiile şi suplu în privinţa formei;
• să respecţi întotdeauna cuvântul dat, întrucât managerul trebuie cunoscut ca un om de cuvânt;
• orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificările ce vor afecta situaţia sa în cadrul firmei;
• să acţionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de încredere reciprocă;
• să utilizezi competenţele şi responsabilităţile atribuite cu tact, asigurând impunerea în faţa subordonaţilor prin autoritatea cunoştinţelor şi nu prin constrângere;
• zvonurile trebuie combătute prin fapte cunoscute sau verificabile;
• comunicarea şi aplicarea sancţiunilor trebuie efectuate cu tact;
• când se produc dificultăţi sau insuccese datorită colaboratorilor, managerul trebuie să depisteze mai întâi partea sa de vină;
• recunoaşterea calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor şi deprinderilor performante ale subordonaţilor prezintă un pronunţat caracter stimulator în procesul muncii.
  

În categoria celor mai importante modalităţi de eficientizare a comunicaţiilor semnalăm:

• motivarea comunicării
• asigurarea unei comunicări clare, concise
• perfecţionarea managerilor
• îmbunătăţirea capacităţii de exprimare şi ascultare
• promovarea, cu prioritate, a unor stiluri participative de management
• perfecţionarea structurii organizatorice
• raţionalizarea sistemului informaţional
• informatizarea managementului

În sfârșit, pentru maximizarea motivării, se recomandă:

În primul rând, printr-o mai mare transparenţă a elementelor motivaţionale la care subordonaţii au dreptul în raport de rezultate şi prin regăsirea celor trei caracteristici ale motivării – complexitate, diferenţialitate şi gradualitate.

În al doilea rând, prin apelarea unor instrumente specifice, din care să nu lipsească:

• rotaţia posturilor (schimbarea periodică a posturilor exercitate de manageri);
• lărgirea posturilor (regruparea sarcinilor şi lărgirea gamei deciziilor şi acţiunilor implicate de acestea);
• îmbogăţirea posturilor (includerea de sarcini noi care să amplifice interesul ocupanţilor acestora pentru realizarea lor).

3. Eficientizarea secretariatului managementului

Secretariatul este o componentă structurală cu rol complementar pe lângă un post de management, ce asigură efectuarea unor lucrări de natură administrativă, de rutină pentru raţionalizarea bugetului de timp al managerului. În categoria acestor lucrări de secretariat se includ:

• dactilografierea şi stenografierea ori procesarea unor lucrări
• supravegherea lucrărilor în curs şi informarea managerului asupra stadiului realizării acestora
• organizarea şedinţelor managerului
• organizarea informaţională
• redactarea unor materiale de corespondenţă simplă
• consemnarea unor programe de activitate
• efectuarea unor formalităţi financiare

Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe specifice, care îi permit îndeplinirea celor patru funcţii majore:

• de asistare directă a managerului
• de legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe, apeluri telefonice, audienţe
• de reprezentare
• de tratare a informaţiilor (culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare)

O secretară ideală trebuie să posede un set de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini după cum urmează:

a)      Cunoştinţe: cultură generală bună, cunoştinţe medii în domeniul în care activează managerul, cunoştinţe de specialitate solide (dactilografierea a minimum 40 de cuvinte pe minut şi stenografierea a minimum 100 cuvinte pe minut, întocmirea de statistici, folosirea adecvată a echipamentelor de birou, redactarea de scrisori simple etc.), cunoştinţe minime de informatică, cunoştinţe economice minime.

b)      Calităţi şi aptitudini:

• rezistenţă fizică şi nervoasă ridicată;
• exprimarea în cel puţin o limbă de circulaţie internaţională;
• capacitatea de a se adapta rapid la ritmuri variate de muncă;
• deprinderi adecvate de protocol;
• calităţi fizice (aspect plăcut, îngrijit, vestimentaţie cu gust);
• calităţi intelectuale (inteligenţă, memorie vizuală şi auditivă, atenţie concentrată şi distributivă);
• calităţi morale (conştiinciozitate profesională, spirit de disciplină, integritate, spirit de responsabilitate, localitate, sinceritate, devotament, răbdare, supleţe, discreţie, perseverenţă, iniţiativă, optimism, bună dispoziţie);
• calităţi umane (sociabilitate, tact, modestie).

4. Colaboratorii moderni sunt o soluţie?

În condiţiile aglomerării managerului cu probleme diverse, şi al multiplicării presiunilor exogene şi endogene asupra acestuia, apelarea la serviciile unor colaboratori, persoane fizice sau juridice, este indispensabilă.

În această categorie se includ:

• consultanţii în management (persoane fizice sau firme specializate)
• consilierii manageriali
• informaticienii
• psihosociologii
• colectivele intercompartimentale constituite pentru rezolvarea unor probleme complexe.

Intervenţia lor este extrem de importantă pentru creşterea gradului de fundamentare a unor soluţii decizionale şi operaţionale referitoare la demersuri de amploare.

5. Instrumentarul managerial – îmbogăţire sau modernizare?

Un manager eficient apelează cotidian la instrumente manageriale corespunzătoare care să faciliteze derularea proceselor de management şi funcţionarea componentelor sistemului de management – decizională, informaţională şi organizatorică.

Abandonarea versiunii empirice a managementului nu este posibilă decât în condiţiile scientizării acestuia, dimensiune asigurată cu prioritate de folosirea de sisteme, metode şi tehnici de management evoluate.

Răspunsul la întrebarea mai-sus formulată nu poate fi decât unul singur. Instrumentarul managerial trebuie în primul rând îmbogăţit cu metode şi tehnici manageriale capabile să rezolve problemele cu care se confruntă firma şi, în al doilea rând, trebuie modernizat.

Primul aspect are în vedere promovarea şi utilizarea pe scară largă a managementului prin obiective, a managementului prin bugete, a metodelor de stimulare a creativităţii, a delegării şi diagnosticării, a tabloului de bord ş.a.

Celălalt aspect vizează axarea folosirii metodelor şi tehnicilor manageriale pe metodologii specifice, care să le amplifice eficacitatea.

Cum devii manager?

La o astfel de întrebare simplă, răspunsul este unul foarte complex. Este ştiut faptul că în nici o ţară din lume nu există şcoli (licee, colegii, facultăţi) care “să fabrice” manageri.

Aceştia provin din rândul specialiştilor şi sunt promovaţi într-o funcţie managerială

• prin concurs
• prin numire

Indiferent de situaţie, important este faptul că accederea specialiştilor la statutul de manageri, deci avansarea lor, are loc cu “ascensorul” managerial, aşa cum ilustrează şi figura următoare:

Examinarea cu atenţie a schemei ne conduce la prima caracteristică (particularitate), dar şi dilemă a muncii manageriale: managerul trebuie să fie un bun specialist, dar şi un bun manager. De aceea este necesară acumularea, prin forme instituţionalizate specifice, a unor cunoştinţe de management, concomitent cu dobândirea de noi calităţi şi aptitudini în domeniu. Totodată, promovarea într-o funcţie managerială trebuie să preîntâmpine manifestarea principiului lui Peter.

Problema selecţiei, încadrării şi promovării managerilor are dimensiuni diferite în raport cu parametrii constructivi şi funcţionali ai organizaţiei, cu statutul juridic şi alte caracteristici tipologice ale acesteia.

Prof. univ. Ion Verboncu,

Academia de Studii Economice Bucuresti