Prima parte a articolului, aici.

2. Depolitizarea managementului companiilor de stat şi al organizaţiilor publice descentralizate/deconcentrate

În pofida unor reglementări normative, managementul companiilor de stat şi al instituţiilor publice deconcentrate este asigurat, în continuare, de manageri nominalizaţi politic. Cauzele unei asemenea stări de lucruri sunt:

• corupţia şi evaziunea fiscal ridicate
• insuficienta dimensiune anticipativă a managementului macroeconomic
• promovarea clientelismului politic
• lipsa de profesionalism a multor manageri care conduc şi gestionează aceste categorii de organizaţii
• existent unor organisme participative de management ( adunarea generala a acţionarilor şi consiliul de administraţie ) ”compuse” din oameni nominalizaţi în exclusivitate politic, în cea mai mare parte lipsiţi de competenţa profesională şi managerială reclamată de o asemenea poziţie managerială

Modalităţile principale de atenuare şi eliminare a acestor cauze vizează:

• numirea prin concurs a managerilor companiilor de stat şi ai instituţiilor publice deconcentrate
• privatizarea managementului acestora tipuri de organizaţii (deşi fenomenul este în plină desfăşurare la nivelul companiilor de stat, considerăm că succesul acestui demers este pus sub semnul întrebării în condiţiile în care Consiliile de administraţie ale respectivelor companii sunt numite politic;)
• introducerea contractelor de management în relaţia ministru – director de companie de stat sau preşedinte agenţie/autoritate – director executiv de instituţie deconcentrată

Efectele pe care generează această modalitate de eficientizare managerială se reflect în:

• promovarea eficienţei şi eficacităţii ca principiu general de management şi în aceste tipuri de organizaţii
• amplificarea vizibilităţii international a economiei – condiţie a accesării de fonduri europene
• profesionalizarea managerilor şi a managementului

 

3. Promovarea generalizată a managementului strategic

 

Necesitatea acestei direcţii de eficientizare este dată de manifestarea mai multor cauze, precum:

• lipsa unei strategii naţionale de ansamblu
• insuficienţa strategiilor sectoriale
• imposibilitatea conectării economiei româneşti la circuitul internaţional de valori, coroborată cu diminuarea încrederii în potenţialul economic, ştiinţific, ethnic etc.al ţării noastre

Pentru aceasta, sunt invocate următoarele modalităţi principale:

• fundamentarea riguroasă a strategiei naţionale pe analize SWOT, strategia Europa 2020 şi Small Business Act
• elaborarea strategiei naţionale şi a strategiilor sectoriale pe baze metodologice riguroase,oferite de ştiinţa managementului
• aplicarea strategiei naţionale având ca actor şi responsabil principal Guvernul
• evaluarea strategiei prin intermediul unui sistem de indicatori de performanţă

Efectele pe care promovarea managementului strategic le produce se concretizează în:

• imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate la nivel macroeconomic
• amplificarea responsabilităţii managerilor din eşalonul superior al managementului macroeconomic
• crearea de premise favorabile pentru amplificarea competitivităţii economiei româneşti

Câteva referiri la conţinutul acestui demers complex considerăm că sunt foarte necesare în economia modalităţilor de eficientizare managerială.

A.Firmele din România este necesar să promoveze intens managementului strategic focalizat pe fundamentare, elaborare şi implementare de strategii, globale şi parţiale, realiste, centrate pe riguroase studii de diagnosticare, analize SWOT, studii de piaţă, studii ecologice şi strategiile naţionale, sectoriale şi regionale. Realizarea de strategii şi politici, globale şi parţiale, realiste este o condiţie fundamentală a imprimării unei pronunţate dimensiuni prospective, anticipative a managementului firmelor româneşti şi, în acelaşi timp o consecinţă a exercitării celei mai importante funcţii manageriale – previziunea.

În contextul naţional şi internaţional actual, marcat de criza economico-financiară, comportamentul firmei nu poate fi unul static, marcat de pasivitate faţă de mediul ambiant, naţional şi internaţional ci, dimpotrivă, reactiv sau proactiv. Cum „reactiv” înseamnă producerea unor „evenimente” la nivelul unor factori contextuali şi încercarea managementului de „adaptare” la asemenea schimbări prin generarea – cel mai frecvent cu întârzieri nepermise – unor schimbări necesare în parametrii dimensionali şi funcţionali ai firmei, este evident ca varianta indicată este a unui comportament proactiv. Aceasta presupune anticiparea schimbărilor ce urmează a se produce în mediul economic, managerial, politic etc. al operatorului economic şi preîntâmpinarea implicaţiilor nefavorabile, a manifestării lor asupra funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor derulate în cadrul său.

Metodologia de promovarea a managementului strategic la nivel de firmă cuprinde:

1. I.    Fundamentarea  strategiei

În cadrul acestei prime etape este necesară precizarea a două categorii de aspecte:

a.Premisele în raport de care se elaborează modelul de management strategic. Specialiştii   recomandă în acest sens luarea în considerare a următoarelor premise:

–       precizarea fazei ciclului de viaţă în care se află firma (demarare, creştere, dezvoltare, maturitate, declin)

–       alegerea strategiei în funcţie de situaţia firmei pe piaţă

–       luarea în considerare a naturii şi vârstei industriei

–       evidenţierea principalilor stakeholders implicaţi şi interesaţi în eficientizarea firmei (salariaţi, acţionari, manageri, sindicate, clienţi, furnizori, stat, administraţie locală, bănci etc.)

–       asigurarea continuităţii procesului strategic

–       viziunea sistemică asupra firmei şi mediului său ambiant

–       asigurarea flexibilităţii procesului strategic

–       internaţionalizarea economiilor naţionale şi tendinţele din acest domeniu

–       transferul internaţional de know-how managerial

b.  Principalele categorii de informaţii valorificabile în procesul strategic. În fapt, sunt necesare informaţii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiză a mediului concurenţial, studiile de prognoză, studiile de piaţă şi studiile ecologice.

Punctul de pornire şi, în acelaşi timp, o primă secvenţă a fundamentării modelului de management strategic o reprezintă diagnosticarea viabilităţii ecvonomico-financiare şi manageriale a organizaţiei ce urmăreşte evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe această bază, formularea de recomandări, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative.

Al doilea fundament important îl reprezintă analiza mediului concurenţial care trebuie să furnizeze informaţii pertinente referitoare la cota absolută şi relativă de piaţă deţinută de firmă, la forţele competitive (concurenţi, potenţiali intraţi, produse de substituţie, furnizori, cumpărători) existente în cadrul industriei în care-şi desfăşoară activitatea firma, dar şi la principalele oportunităţi şi ameninţări (vulnerabilităţi) ale mediului.

Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic, oferă informaţii referitoare la pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru întreprindere, nivelul preţurilor acceptate de piaţă, modalităţi de distribuţie a produselor pe piaţă, acţiuni promoţionale.

Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie elaborarea de studii ecologice. Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea şi amplasarea organizaţiei, dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează alinierea dezvoltării firmei la cerinţele impuse de mediul înconjurător, evidenţiind: activităţile poluante, cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, costurile poluării, precum şi principalele modalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.

Ultima sursă informaţională de fundamentare a strategiei o constituie strategia naţională economică şi/sau strategia sectorială. Previziunile din cadrul lor  reprezintă repere majore în direcţionarea strategiei firmei, mai ales în ceea ce priveşte dimensiunea sa tehnică. Ansamblul strategiei globale organizaţionale – mai ales la nivelul firmelor mari şi mijlocii – trebuie să reflecte cerinţele strategiei economice naţionale, a celei de integrare a României în uniunea europeană. Se asigură astfel orientarea dezvoltării organizaţiei în concordanţă cu evoluţiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada următoare.

II. Elaborarea strategiei

Având în vedere complexitatea, dar şi importanţa sa pentru succesul pe termen lung al organizaţiei, formularea unei strategii realiste presupune parcurgerea următoarelor faze:

1. Stabilirea misiunii firmei, în sensul explicitării raporturilor dintre management, salariaţi şi mediul ambiant şi asigurării consensului în ceea ce priveşte obiectivele preconizate în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor
2. Determinarea obiectivelor strategice, adică exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a scopurilor pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează firma. Pe baza lor se conturează sistemul categorial de obiective în care se includ obiective derivate, specifice şi individuale. Această etapă este influenţată de potenţialul de viabilitate economică şi managerială a firmei, ameninţările şi oportunităţile mediului ambiant, respectarea anumitor cerinţe privind poluarea mediului ambiant, obiectivele ramurii din care face parte întreprinderea precum şi de unele premise (luarea în considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaţionalizarea activităţilor economice).

c. Precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor (a opţiunilor strategice), în categoria cărora includem remodelarea managerială, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, etc. În formularea opţiunilor strategice, conducerea întreprinderii trebuie să analizeze şi să ţină cont de ameninţările şi oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului înconjurător, precum şi de potenţialul intern al întreprinderii, de forţele şi slăbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive în raport cu ceilalţi concurenţi, toate acestea determinându-i capacitatea de acţiune, de adaptare şi răspuns la provocările mediului. În acelaşi timp, trebuie avute în vedere şi câteva premise cum ar fi: transferul internaţional de know-how managerial, internaţionalizarea activităţilor economice, diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a firmei.

1. Dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de investiţii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal etc. În acelaşi timp se precizează sursele de finanţare şi furnizorii cantitativă, calitativă şi temporală a acestora. O influenţă majoră în această etapă o au opţiunile strategice preconizate, stakeholderii firmei, precum şi potenţialul de stabilitate economică al acesteia.
2. Stabilirea termenelor intermediare şi finale de realizare a  obiectivelor
3. Determinarea avantajului competitiv, prin acţionarea, în principal, în două direcţii:

–       realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectivă), care să conducă la un preţ atractiv pentru cumpărători. O asemenea modalitate caracterizează firmele cu producţie de serie mare sau masă

–       producerea şi comercializarea de produse diferite de cele ale concurentei, preferate de consumatori datorită parametrilor calitativi superiori

1. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate în configuraţia strategiei globale, referitoare la firmă. În acest moment se poate vorbi de o strategie globală veritabilă, consemnată într-un material ce poate fi operaţionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri şi executanţi din diverse compartimente.
2. Elaborarea de strategii parţiale (pe domenii), ce vizează  deopotrivă componentele procesuale (funcţiuni sau activităţi) şi structural-organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale firmei. De exemplu, strategii comerciale – iar în cadrul acestora strategii de marketing etc – strategii de producţie, strategii inovaţionale etc.
3. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei. Plecând de la strategia globală şi strategiile parţiale, politice vin să concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o lună la un an) componentele strategice, de o manieră constructivă, asigurând astfel premisele necesare valorificării eficiente a potenţialului de care dispune firma.

III. Implementarea strategiei

În cadrul procesului managementului strategic, etapele  fundamentării strategiei şi formulării acesteia sunt  urmate de cea a aplicării strategiei.

Trecerea de la o etapă la alta înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi conţinutul demersului strategic: caracterul pronunţat intelectual, informaţional-decizional, de gândire, analiză, viziuni strategice, judecăţi intreprenoriale, al acestuia din etapa formulării modelului strategic, este înlocuit cu unul de acţiune şi experimentare în circumstanţele concrete ale activităţii firmei, circumstanţe caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacţii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic, lupte de interese, neînţelegerea sensului schimbării, erori involuntare sau deliberate.

În funcţie de intensitatea acţiunii factorilor enumeraţi, se alege un curs sau altul al aplicării modelului strategic şi anume cel mai potrivit situaţiei firmei la momentul respectiv şi a prezenţei ei în mediul de acţiune. Cert este că procesul aplicării modelului este unic, irepetabil, reclamând din partea managerului cunoaşterea temeinică a tuturor cerinţelor procesului de implementare, stabilirea atentă a acţiunilor prioritare pe care trebuie să le întreprindă şi a celor care le vor succeda.

Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesară parcurgerea următoarelor faze:

1. a.    pregătirea climatului din cadrul firmei, principalele direcţii de acţiune fiind:

• creşterea receptivităţii salariaţilor faţă de elementele inovatoare
• diminuarea rezistenţei la schimbare
• modificarea culturii firmei

1. b.    asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale
2. c.    asigurarea condiţiilor manageriale, acţionându-se în direcţia perfecţionării componentelor sistemului de management (metodologică, decizională, informaţională, organizatorică)
3. d.   operaţionalizarea schimbărilor strategice preconizate. Această ultimă fază, împreună cu asigurarea condiţiilor manageriale, precum şi politicile globale şi pe domenii determină performanţele economice şi manageriale ale firmei.

IV. Evaluarea şi controlul performanţelor managementui  strategic

Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este încheiată de faza de evaluare şi control.

În opinia profesorului Ion Popa, în operaţionalizarea  strategiei, politicile şi procedurile care ghidează acţiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic şi evaluarea strategiei.

Controlul şi evaluarea au drept scop să verifice dacă toate eforturile contribuie la buna funcţionare a ansamblului şi la realizarea  managementului strategic, să pună în evidenţă fezabilitatea acestuia în raport cu potenţialul şi capacitatea de acţiune a întreprinderii, precum şi cu schimbările imprevizibile din mediul ambiant. Ele asigură identificarea erorilor sau inadvertenţelor ce pot să apară în procesul de implementare şi, în consecinţă, dau posibilitatea să se aplice corecţiile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurându-se, astfel, conexiunea inversă. Evaluarea performanţelor implică măsurarea rezultatelor acţiunilor întreprinse, iar controlul apare ca o comparare între rezultatele dorite şi cele obţinute.

Prof. univ. Ion Verboncu,

Academia de Studii Economice Bucuresti