Premise

O asemenea modalitate de eficientizare managerială, revoluţionară prin conţinut, este determinate de manifestarea mai multor cauze:

• manifestarea unor difuncţionalităţi majore în management, precum caracterul predominant empiric, postoperativ, pompieristic al acestuia, uzura morală avansată a organizării, coordonare şi comunicare deficitare, motivare predominant populistă ş.a.m.d.
• capacitate redusă de răspuns la provocările mediului ambiant, naţional şi internaţional
• competenţă discutabilă pentru un număr mare de manageri de organizaţii
• atitudine pasivă faţă de schimbare, faţă de NOUL aflat în multiple ipostaze

Modalităţi

Pentru reproiectarea de ansamblu a managementului se recomandă, ca principale modalităţi, următoarele:

• realizarea de veritabile şi complexe studii de diagnosticare şi analize SWOT care să permit identificarea potenţialului de viabilitate managerială şi economică al organizaţiei
• conturarea sistemului categorial de obiective ( fundamentale, derivate, specific şi individuale )
• reengineeringul proceselor de afaceri, concomitent cu reproiectarea proceselor suport sau de sprijin
• remodelarea structural-organizatorică
• compatibilizarea managerilor cu posturile de management pe care le ocupă, luând în considerare multidimensionalitatea competenţei
• reproiectarea decizională şi informaţională
• metodologizarea managerială, în principal prin promovarea şi utilizarea de instrumente manageriale moderne, complexe şi sofisticate, precum managementul pe baza centrelor de profit sau managementul prin obiective
• ameliorarea culturii organizaţionale şi manageriale
• profesionalizarea managerilor şi managementului

Recomandăm organizaţiilor româneşti ( mai cu seamă firme private sau de stat) – aflate în declin economic şi managerial, care „merg bine”, dar sunt ameninţate de pericole iminente ce „vin” din interior sau din exterior (mediul ambiant, naţional şi internaţional) sau care „merg foarte bine”, dar doresc sa-şi consolideze poziţia pe o anumită piaţă sau să „intre” pe alte pieţe – utilizarea unui scenariu metodologic structurat în mai multe secvenţe: obiective – procese – structuri – oameni (manageri şi executanţi) – rezultate (performanţe). O prezentare succintă a acestui demers metodologic considerăm că se impune.

Punctul de pornire într-un asemenea demers complex îl constituie studiul de diagnosticare, consecinţă a unui demers metodologic riguros, aşa cum rezultă din prezentarea efectuată în capitolul anterior.

Cele mai semnificative informaţii oferite de studiul de diagnosticare, sunt: punctele forte şi cauzele care le generează, punctele slabe şi cauzele producerii lor, potenţialul de viabilitate managerială şi economică şi recomandările strategico-tactice de amplificare a acestui potenţial.

Metodologie

a. Obiective

Prima secvenţă – obiectivele – se referă la ţintele noului sistem de management şi îmbracă forma unui sistem de obiective, rezultat din elaborarea de strategii şi politici globale şi parţiale. Fundamentarea şi elaborarea de obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale, consecinţă a promovării de strategii şi politici realiste implică o schimbare radicală de atitudine a organizaţiei şi managementului său faţă de prezentul şi viitorul acesteia, abordat prin prisma performanţelor. Obiectivele responsabilizează indivizii şi grupurile de indivizi, impunându-i o pronunţată dimensiune strategică şi tactică, necesară pentru o poziţionare adecvată pe piaţa specifică şi – în final – reprezintă foarte bune repere pentru evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor.

[su_note note_color=”#831e0c” text_color=”#fcf8ee”]CLICK AICI PENTRU A TE ABONA LA EDIȚIA TIPRĂRITĂ A REVISTEI DE ACHIZIȚII PUBLICE[/su_note]

Obiectivele trebuie să îndeplinească concomitent mai multe condiţii: să fie specifice ( S ), măsurabile ( M ), abordabile ( A ), relevante ( R ) şi încadrate în timp ( T ).

Cerinţele SMART se traduc prin următoarele:

• obiectivul trebuie să fie specific, adică să reflecte cu exactitate ceea ce se doreşte a se obţine; o asemenea cerinţă este verificabilă prin răspunsurile la întrebări de genul cine?, ce?, când?, cum? Sau care este grupul ţintă?
• trebuie să fie măsurabil, adică să poată fi cuantificat; întrebările la care trebuie să răspundă pentru a verifica respectarea acestei cerinţe sunt de genul cât de mult? Sau cât de mulţi?
• obiectivul trebuie să fie abordabil/realizabil, adică poate fi atins
• trebuie să fie relevant, real; cu alte cuvinte, obiectivul permite obţinerea rezultatelor preconizate
• în sfârşit, obiectivul trebuie încadrat în timp, adică perioada necesară pentru îndeplinirea sa trebuie stabilită cu acurateţe; verificarea respectării acestei caracteristici se asigură prin răspunsuri la întrebări de genul când?, până când?, în ce perioadă?

La rândul său, profesorul Ion Popa ( Popa, 2004 ) consideră că obiectivele – mai ales cele strategice – trebuie să răspundă cerinţelor de măsurabilitate, acceptabilitate, flexibilitate, comprehensibilitate, tangibilitate şi motivabilitate.

Este necesară o precizare importantă: în opinia noastră, obiectivele nu trebuie confundate cu scopul sau scopurile organizaţiei ori componentelor sale procesuale/structurale, deoarece obiectivele sunt expresia cantitativă şi/sau calitativ a scopului pentru a fost înfiinţată şi funcţionează organizaţia ori o componentă a acesteia.

b. Procese

 Pentru realizarea obiectivelor sunt necesare procese de muncă adecvate, cu grad de agregare diferit. Delimitarea şi dimensionarea lor în procese de afaceri ( principale), procese suport şi procese de management sunt determinate de complexitatea obiectivelor la a căror realizare participă nemijlocit. Întrucât construcţia sistemului de obiective are loc „de sus în jos”, şi edificiul procesual necesar realizării lor se conturează de la complex la simplu. Ca atare, remodelarea procesuală, concretizată în apariţia de noi procese de muncă, dezvoltarea celor existente, diminuarea sau eliminarea altora, urmăreşte asigurarea unei concordanţe depline între obiective şi procese pe fondul elaborării unei „hărţi a proceselor”, în care sunt inserate activităţile principale generatoare de valoare adăugată

Vor fi abordate cu prioritate procesele principale depistate ca fiind vulnerabile din punct de vedere al participării la obţinerea de valoare, neeconomicoase sau de mai mică importanţă în economia firmei.

c. Structuri

 Procesele de muncă, indiferent de gradul de agregare, trebuie să aibă un suport structural-organizatoric adecvat, adică o structură organizatorică favorizantă realizării obiectivelor. Iată de ce, al treilea pas în reproiectarea managerială îl reprezintă reproiectarea structurală, concretizată în redimensionarea necesarului de posturi şi funcţii, de management şi execuţie, a compartimentelor funcţionale şi operaţionale, concomitent cu „aranjarea” acestora într-o configuraţie prestabilită prin intermediul nivelurilor ierarhice, ponderilor ierarhice şi relaţiilor organizatorice. De asemenea, este necesară şi proiectarea formulei organizatorice convenabile, în funcţie de caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale proceselor remodelate şi de influenţele contextuale – o structură mult mai aplatizată, o structură de tip holonic, în care holonii pot fi centrele de gestiune delimitate în principal procesual sau structural-organizatoric. Echipa de specialişti care asigură reproiectarea managerială a organizaţiei are două opţiuni: fie definitivează formula organizatorică în această fază, fie dă contur unei variante preliminare, pe care urmează s-o definitiveze în secvenţa IV ( ”Oameni” ), funcţie de modificările operate în celelalte subsisteme manageriale, dar mai cu seamă în instrumentarul managerial. De pildă, promovarea managementului pe baza centrelor de profit provoacă modificări structural-organizatorice de amploare, generate, în principal, de descentralizarea managerială şi economică la nivel de centre de gestiune.

În ceea ce priveşte documentele organizatorice, insistăm pe definitivarea, în această etapă, a descrierilor de funcţie şi a fişelor de post, în timp ce organigrama şi regulamentul de organizare şi funcţionare vor avea forma finală după operarea modificărilor de natură decizională, informaţională şi, chiar, structural-organizatorice impuse de instrumentarul managerial la care se apelează pentru exercitarea proceselor de management.

d. Oameni

 Pasul următor este decisiv în asigurarea unei viabilităţi ridicate organizaţiei întrucât vizează „dotarea” posturilor de management şi execuţie cu oameni care au competenţa necesară. Compatibilizarea oamenilor cu posturile se realizează prin intermediul competenţei şi este elementul cheie; autoritatea personală dată de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale şi profesionale, trebuie să satisfacă autoritatea oficială, respectiv drepturile de a decide, cu care sunt învestite posturile manageriale. În consecinţă, următoarea componentă managerială supusă reproiectării este managementul resurselor umane, „zonă” managerială extrem de dinamică, dar şi vulnerabilă, în care recrutarea, selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecţionarea, promovarea şi protecţia salariaţilor şi modelarea culturii organizaţionale sunt activităţi-cheie. Prin resurse umane de calitate se asigură profesionalizarea managementului, întrucât:

1. managerii sunt implicaţi nemijlocit în fundamentarea şi adoptarea de decizii; pentru aceasta apelează la instrumentarul managerial şi la informaţii pertinente, transmise pe canale informaţionale ascendente raţionalizate. Răspund în exclusivitate de calitatea deciziilor şi, partial, de eficienţa aplicării acestora.
2. executanţii iniţiază acţiuni necesare operaţionalizării deciziilor, valorificând informaţii transmise, în principal, pe trasee descendente. Răspund de eficienţa aplicării deciziilor.

Iată de ce calitatea deciziilor şi acţiunilor este dependentă nu numai de maniera şi modalităţile de reproiectare decizională, cât şi de soluţiile de reproiectare metodologico-managerială şi informaţională.

[su_note note_color=”#831e0c” text_color=”#fcf8ee”]CLICK AICI PENTRU A TE ABONA LA EDIȚIA TIPRĂRITĂ A REVISTEI DE ACHIZIȚII PUBLICE[/su_note]

În ceea ce priveşte componenta decizională a managementului se impun mutaţii de fond, concretizate în:

• delimitarea şi dimensionarea riguroasă a autorităţii sau competenţei formale pe niveluri ierarhice;
• îmbunătăţirea calităţii deciziilor, printr-o mai judicioasă fundamentare ştiinţifică a acestora, prin „împuternicirea” lor, prin asigurarea operativităţii adoptării şi aplicării şi formularea corespunzătoare; pentru asigurarea unui nivel corespunzător al acestor parametri calitativi, dar mai ales pentru o fundamentare ştiinţifică adecvată a deciziilor este necesară îndeplinirea a două condiţii fundamentale: pe de o parte, asigurarea informaţiilor necesare, în cantitatea şi, mai ales, în structura şi cu calitatea corespunzătoare şi, pe de altă parte, apelarea unor metode şi tehnici decizionale concordante cu natura problemelor ce urmează a fi rezolvate decizional ( certe, incerte ori de risc );
• îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate, în sensul creşterii ponderii deciziilor strategice şi tactice, a deciziilor de risc şi incertitudine la nivelele ierarhice superioare.

La rândul său, reproiectarea informaţională presupune:

• îmbunătăţirea calităţii şi cantităţii informaţiilor vehiculate pe fluxuri informaţionale descendente şi ascendente
• raţionalizarea situaţiilor informaţionale şi a traseelor pe care acestea circulă
• creşterea gradului de informatizare a proceselor de afaceri, support şi de management prin promovarea unor sisteme informatice performante
• sofisticarea procedurilor informaţionale.

Întrucât fără o componentă metodologico-managerială judicios conturată nu se poate realiza scientizarea prestaţiei managerilor, o atenţie aparte trebuie acordată reproiectării subsistemului metodologic, prin promovarea unui instrumentar managerial modern – cu accent pe managementul prin obiective sau versiunea evoluată a acestuia, managementul pe baza centrelor de profit – şi a unor metodologii generale sau specifice riguroase. Acest al patrulea pas al metodologiei de reproiectare asigură conturarea configuraţiei noului sistem de management, a cărui funcţionare trebuie să aducă un plus de eficienţă şi eficacitate.

Operaţionalizarea schimbărilor de fond, uneori radicale, din zona proceselor, reclamă schimbări adecvate în configuraţia structural-organizatorică, în sensul de refacere a structurii organizatorice şi de promovare a unor instrumente manageriale specifice – fişa postului, ROF – cu un conţinut dinamic. Aceasta este posibil să sufere noi modificări în condiţiile în care este decisă utilizarea managementului prin obiective ori a managementului pe centre de profit sau chiar în situaţia în care se produc unele mutaţii semnificative în sistemele decizional, informaţional ori managementul resurselor umane. La fiecare din secvenţele de mai sus se impune o monitorizare atentă a aplicării soluţiilor avansate şi corectarea corespunzătoare a acestora atunci când este necesar.

e.Rezultate

 Managementul reproiectat după acest scenariu metodologic şi operaţionalizat generează rezultate care, în mod normal, ar trebui să capete semnificaţia de performanţe manageriale, care, la rândul lor, provoacă performanţe economice. Dacă în obţinerea de performanţe manageriale responsabilitatea revine în exclusivitate managerilor, de realizarea de performanţe economice sunt responsabili  managerii împreună cu executanţii.

La nivelul unei instituţii publice, mecanismul metodologic de reengineering managerial poate fi ilustrat cu ajutorul schemei prezentate mai jos.

Efectele scontate vizează:

• crearea de premise favorabile pentru obținerea de performanțe manageriale și economice
• imprimarea unei pronunțate dimensiuni anticipative managementului
• așezarea managementului pe poziția prioritară în categoria factorilor de succes economic

Prof.univ.dr.ION VERBONCU